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    哈姆雷特

    人均创收800万美元,超苹果阿里,任天堂厉害在哪里?

    宅男

        

    关注并标星↑↑[混沌大学]

        

    每晚8点,捕获前沿商业洞察

        

        

    任天堂是一家基业长青的百年企业,从家用游戏机到便携机,再到近年来火爆全球的Switch。任天堂员工人均可创造利润800万美元,远远高于苹果、谷歌、阿里、微软这些知名互联网企业。

        


        

    那么,为什么这家企业活得这么久,又如此成功呢?

        


        

    (本文仅为完整课程的1/10,完整课程视频内容可点击文末小程序码免费学习)

    ▍案例作者:伏磊 [混沌大学创新领教]

        


        


        

        

    任天堂厉害在哪里?

        

        

    查尔斯汉迪在他的《第二曲线》一书中,曾给出这样的洞察:

        


        

    一般企业平均寿命有40年,但随着近十几年科技环境的变迁,企业的寿命已经缩短到短短的14年。

        


        

    杰弗里韦斯特在他的《规模》这本书里面提到了一个更可怕的数据:

        


        

    一家企业要做到百年常青,可能性只有百万分之四点五,这差不多等于中彩票了。

        


        

    而任天堂,正是这4.5/1,000,000中的一员。

        


        

    任天堂不仅活得久,作为一家130岁高龄的企业,其市值仍然排在日本企业的前30位,而且,与此形成鲜明对比的是,它的员工数只有不到2000人。而另一家著名企业索尼有员工12万人,但是企业市值却低于任天堂。

        


        

    从人均创造利润看,任天堂达到了可怕的800万美元,远远高于苹果、谷歌、阿里、微软这些知名互联网企业。

        


        

        


        

    今天的任天堂是一家游戏公司。但是在70年前,它只是一个纸牌小作坊。整个业务曲线和现在有天壤之别。

        


        

    能够从一个小作坊企业成长为游戏业的巨头,任天堂经历了4次跨越。

        

        


        

        

    创造奇迹:四次跨越非连续性

        


        

    查尔斯汉迪在《第二曲线》一书中给了大家一个告诫:在第一曲线业务到达极限点之前,必须要开启第二曲线。而判断企业是否将要到达极限点主要看3个维度

        


        

    1.和企业自己纵向比较,同比增长有没有持续减缓

        


        

    2.观察企业外部,整个行业的增长有没有到达天花板

        


        

    3.行业是否存在十倍速变坏的因素

        


        

    一旦这三点发生,企业已经到达了极限点,如果此时依然没有开启第二曲线,那便无力回天了。

        

        

    第一次跨越:纸牌到家用游戏机

        


        

    1949年,山内溥继承了家里传给他的一个传统纸牌小作坊,成为企业第一代掌门人。经过多年的运营,这个年轻人把公司的纸牌业务做到了日本最大,并且完成了上市。

        


        

    后来,山内溥到美国做市场考察,他发现,虽然在纸牌行业他已经做的不错,但这是个非常小的行业。即使全球最大的纸牌公司,也仅仅是一家中小企业而已。

        


        

    由此,他得出一个结论:在纸牌这条第一曲线里,公司快要到达极限点了。

        


        

    于是年轻的山内溥带领公司开始了长达半个世纪的"跨越非连续性努力。

        


        

    他在公司成立了若干个独立的小团队,亲自带领进行新的业务尝试,有的做电子射击馆,有的做情人旅馆,但是效果都不好,始终找不到公司的第二曲线。

        


        

    直到20世纪80年代,机会来了。

        


        

    当时,日本流行起游戏机厅,同时日本经济进入高速发展,家电、尤其是彩电的普及率飞速提升,山内溥开始思考这样一个问题:如果把商用的游戏机搬到家里,会不会有市场?

        

        

        


        

    1983年,任天堂推出了它的第一台家用彩色游戏机。产品一推出,大卖160万台,飞快的速度一下就击穿了破局点。最终,这款产品销售量高达6000万台。

        

        

    ▍第二次跨越:家用游戏机到便携机

        


        

    此时,任天堂沿着它的新曲线飞速前进,游戏机不断推陈出新,新的技术、新的创意不断地应用在新款产品上,然而随着产品迭代的持续,家用游戏机的增速却放缓了。

        


        

    任天堂当时做了调研,发现它的家用游戏机累计销售超过1亿多台,这个数字意味着在美国、日本市场,几乎做到了每个家庭就有一台任天堂游戏机,整个市场接近饱和了。

        


        

    任天堂开始寻找新的出路。

        


        

    20世纪90年代,日本已经成为全球第二大经济体,国内基础设施建设完备,尤其是轨道交通的发展,出现了大量在地铁中看书看报看动漫的人。

        


        

    这人场景给任天堂带来启发:如果把游戏机变小,小到可以人手一个的程度,是否会有新的市场?

        


        

    2001年,任天堂推出了第一台彩色便携机,这款产品推出之后,同样迅速到达破局点,形成一个远远大于家用游戏机的市场。

        

        

        


        

    通过场景式的迁跃,任天堂实现了第二次跨越非连续性。

        

        

    ▍第三次跨越:核心用户到轻度用户

        


        

    进入21世纪,两家巨无霸公司索尼和微软瞄准了游戏市场,强势进入,他们的产品对任天堂产生巨大威胁。此时任天堂游戏机销量下滑。不仅如此,整个行业也在发生一些微妙的变化。

        


        

    日本人口减少,出现明显的老龄化现象。从20世纪50年代到21世纪初,那批在80-90年代成为游戏机消费主力的年轻人已经逐渐老去,而低生育率显示即便任天堂未来可以把市场占有率做到100%,用户数也会大幅度减少,这是整个行业面临的问题。

        


        

    进一步研究发现,潜在游戏用户可以分成两种:

        


        

    一种是核心用户,他们有1小时以上的整块时间花在游戏上,而另一部分,虽然有一些闲暇时间,但都是小于1小时的碎片时间。

        


        

    针对第一种用户,任天堂的策略是给出画面好、足够长的游戏,让他们长时间投入以获得满足感。

        


        

    而第二种用户需要的是上手快、及时满足,游戏画质可以略微降低一些。

        


        

    2004年,任天堂推出了一款双屏游戏机,叫做双屏便携NDS,同时UI出了家用版,即体感家用机。这款产品再一次击破破局点,形成了新的第二曲线。

        


        

    后来根据统计数据,双屏便携机销量2亿台,体感家用机1亿台,均打破了任天堂的销售纪录。

        


        

        


        

    在此过程中,任天堂还推出一个妻度计理论”,意思是,作为一款游戏产品,一定能够让不玩游戏的妻子也拿起游戏机,才算成功。

        


        

    可以看出,任天堂在尝试吸引边缘用户,而边缘用户的数量远大于主流用户。

        

        

    ▍第四次跨越:单用游戏机到双用游戏机

        


        

    2007年,苹果手机诞生。随着智能手机的普及,越来越多的人选择使用手机娱乐,而任天堂的游戏机也遇到了增长的天花板,销售又开始下行。

        


        

    由于手机用户可以通过手机下载大量的免费游戏,游戏战场从便携游戏机转移到手机,更多的用户选择手机意味着他们不可能再随身携带一款游戏机产品,手机的普及对任天堂形成了降维打击。

        


        

    什么叫降维攻击?就是你的竞争对手本来压根不在你的世界内,用《三体》这本小说里面的话说

        


        

    它要消灭你,与你何干?

        


        

    最开始,任天堂尝试向苹果学习,给自己的游戏机加装摄像头,提供游戏下载功能,但是这种学习始终无法让任天堂实现突破。

        


        

    直到任天堂尝试把家用游戏机和便携游戏机合并到一起,这个新物种才帮助企业重新回到增长轨道。

        


        

    这款产品就是著名的SWITCH,它的主张是:比我小的手机画面不如我好,比我画面好的游戏机不如我便携。

        


        

        


        

    2017年推出当年,就获得2000万台的销量,拿到游戏机行业第一。这一年的《时代周刊》评选全球十大产品发明,伴随着中国大疆无人机一起入选的,还有SWITCH,位列第一。

        

        

    回顾任天堂的四次跨越非连续性,我们不禁有一个疑问,为什么这种跨越,对于其他企业而言很难做到,但是对任天堂而言,却一次一次做到,看似非常容易?

        


        

        


        


        

        

    任天堂的启示

        


        

    ▍供给侧能力强大

        


        

    答案之一是:任天堂有强大的第二方支持。

        


        

    所谓第二方,就是它投资的一批优秀的小公司和游戏工作室。这些工作室只专注游戏本身,而把游戏营销、运营都委托给了任天堂。他们在任天堂周围形成了一个庞大的自组织群,业界称他们叫“影子任天堂”。热门新闻  热门看点  热门  热门资讯  

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         责任编辑:周慧静

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